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Luciano Pires -
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Luciano Pires: Bom dia, boa tarde, boa noite. Bem-vindo, bem-vinda a mais um LíderCast o PodCast que trata de empreendedorismo com gente que faz acontecer. Hoje trazemos Marcelo Szuster, o cara do Business Agility que trata da capacidade das empresas de sobreviverem ambientes altamente instáveis e voláteis, ele está à frente do Podcast Os Agilistas. Muito mais um LíderCast, aliás, o LíderCast de hoje é diferente, ele chama-se LíderCast uai. Vocês vão entender porque, eu vou fazer uma breve introdução aqui, eu recebo um e-mail de um ouvinte comentando que conheceu um pessoal, mas o cara falou no meio da conversa ele falou uma palavra mágica para mim, ele falou: esses caras estão trabalhando num conceito chamado agilize. É isso?

Marcelo Szuster: Agilismo.

Luciano Pires: Agilismo. Aí eu falei: porra cara. Aquilo bateu na hora por quê? Eu já contei essa história, acho que no LíderCast antigo, no começo dos anos oitenta eu participei de uma série de cursos que tinha, estava nascendo uma coisa de análise comportamental naquela época, há muito tempo atrás e tinha lá um curso que era o cento e um, depois tinha duzentos e dois e não sei o que, que depois aquilo veio a evoluir para umas técnicas que são usadas hoje na análise comportamental e eu meu lembro que eu fiz o curso e você definia o que era o drive da sua vida. E eu saí para almoçar com o instrutor e a gente foi conversando, lá no centrão de São Paulo, almoçamos, voltamos e quando a gente voltou ele virou para mim e falou: você não precisa nem fazer o teste que eu já sei qual é o teu drive. Eu falei: qual é que é? Ele falou: seja rápido. Seja rápido. Aí vem um cara que fala em Agilismo para um cara que tem como drive seja rápido, eu tive que falar: manda vir que nós temos que conversar. São três perguntas fundamentais na abertura do programa, as únicas que você não pode chutar. Eu quero saber seu nome, sua idade e o que você faz.

Marcelo Szuster: Meu nome é Marcelo Szuster, quarenta e cinco, quase quarenta e seis, porque daqui a duas semanas eu faço quarenta e seis e eu sou CEO de uma empresa que chama DTI Digital, de Belo Horizonte.

Luciano Pires: DTI Digital, de Belzonte?

Marcelo Szuster: Belzonte.

Luciano Pires: Legal, cara. Você nasceu evidentemente em Belo Horizonte.

Marcelo Szuster: Nasci em Belo Horizonte mesmo.

Luciano Pires: Belo Horizonte mesmo? Lá mesmo cara? Mineiro daqueles da… quanto tempo faz, deixa eu ver uma coisa: quarenta e seis anos.

Marcelo Szuster: Setenta e três.

Luciano Pires: Setenta e três. Eu já começo a ter dificuldades até de fazer contas, eu estou com sessenta e três.

Marcelo Szuster: Na verdade eu não fiz conta, é que eu sei que eu nasci em setenta e três.

Luciano Pires: Mas a referência minha quando eu converso com as pessoas, a minha referência é: setenta e três eu estava indo para a Universidade, então, encaixar as pessoas; o cara nasceu em setenta e três, bom, até os anos oitenta foi a primeira infância dele, a infância para valer foi nos anos oitenta, então já vou entendendo quais são as referências que você tem para pegar aí. Tem irmãos?

Marcelo Szuster: Tenho um irmão.

Luciano Pires: Um irmão? O que seu pai e sua mãe fazem ou faziam?

Marcelo Szuster: Meu pai é médico, minha mãe é dona de casa. Meu pai está aposentado agora, mas ele era médico.

Luciano Pires: Ele era médico e trabalhava com consultório próprio ou para algum hospital?

Marcelo Szuster: Ele era funcionário público e também tinha consultório. Ele aposentou, era pneumologista.

Luciano Pires: Como era o teu apelido quando criança?

Marcelo Szuster: Meu apelido até hoje, mas é engraçado, só em casa me chamam assim e no clube: é Marreco.

Luciano Pires: Marreco?

Marcelo Szuster: Marreco.

Luciano Pires: De onde vem isso?

Marcelo Szuster: Eu não sei, não tem uma explicação, mas eu lembro que o meu irmão, no clube chamavam ele de Periquito. Nunca mais chamaram, isso quando ele era pequeno. E eu acho que pegou Marreco por ser uma ave também, eu não sei, mas meu pai me chama de Marreco, para você ter uma ideia.

Luciano Pires: Olha que legal dois irmãos, um Periquito e um Marreco.  Lá vê m o Periquito e o Marreco.

Marcelo Szuster: Mas o meu irmão nunca mais teve isso, agora todo mundo só me chama de Szuster, por causa do sobrenome. No meio profissional, amigos de faculdade.

Luciano Pires: É o Szuster.

Marcelo Szuster: Mas na minha casa e no clube, é curioso isso, se for no clube ninguém sabe que eu chamo Marcelo e nem Szuster. E meu pai, minha mãe só me chamam de Marreco.

Luciano Pires: O que o Marreco queria ser quando crescesse?

Marcelo Szuster: Engraçado, eu não tinha nenhum objetivo assim não, sabe. É engraçado, para eu sou um empreendedor hoje em dia, eu nunca fui esse tipo de gente que ficava sonhando, eu vivo muito no presente, então eu não me lembro de nada. Eu comecei a gostar de computador uma época, então pensava em trabalhar com computador.

Luciano Pires: Ganhou um videogame, foi isso? Alguém botou um videogame na tua mão e o mundo.

Marcelo Szuster: Ganhei um Odissey, não sei se você vai lembrar do Odissey. Tinha o Atari e o Odissey.

Luciano Pires: Eu sou do Atari.

Marcelo Szuster: Eu lembro que o Odissey era para ser mais moderno, mas tinha menos joguinhos, então na verdade era melhor se eu tivesse ganho um Atari, eu acho. O Odissey era mais legal, mas tinha menos jogos.

Luciano Pires: Chega um momento em que você tem que seguir uma carreira na vida e tudo mais. O que você escolheu, para que lado você decidiu que você ia?

Marcelo Szuster: Então, eu acabei fazendo Engenharia Elétrica, na época foi curioso, eu me aconselhei com algumas pessoas sobre fazer computação, só que só me aconselhei com engenheiros, então.

Luciano Pires: Os engenheiros mandavam fazer engenharia.

Marcelo Szuster: Os engenheiros falavam: ah, não, computação está surgindo, não tem substância, sabe, na época era… e aí eu fiz uma engenharia que fosse mais próxima de trabalhar com computador, por isso que eu fiz Engenharia Elétrica.

Luciano Pires: Cara eu ia fazer Engenharia Elétrica, em setenta e cinco, eu fiz o colégio elétrico, no colégio elétrico eu aprendi os rudimentos do que estava surgindo. Esse negócio de computação tudo isso 1973, não é? A gente lá lidando com flip, flop, o aparelhinho lá que fazia o zero um, zero um, zero um, era a base, da base, da base daquilo, e no momento de seguir adiante, que o próximo passo era Engenharia Elétrica, para onde foram todos os meus amigos eu fui para a Comunicação.  Aí acabou que a minha vida virou uma outra história, fui parar em um outro canto, mas você escolheu fazer então Engenharia Elétrica. Fez, cursou, gostou, curtiu?

Marcelo Szuster: Curti mais ou menos, assim, é engraçado porque eu apesar de ter feito Engenharia Elétrica, não era como muitos colegas meus que ficavam em casa montando circuitos, eu fiz mais por causa de computação mesmo, mas eu era meio pragmático também, mesmo eu não gostando muito, eu não tinha uma expectativa que ia gostar demais também não, então fazia umas matérias de programação, sempre focando mais desenvolvimento de software mesmo.

Luciano Pires: Você olhando hoje para o que a faculdade de Engenharia Elétrica te deu de base para você hoje.

Marcelo Szuster: Você sabe que existe uma resposta padrão que todo Engenheiro dá, falam que a gente aprendeu a pensar, a resolver problemas na Engenharia. Eu sempre repeti isso minha vida inteira. Eu tenho esperança que tenha sido isso, mas eu acredito também que a gente aprende a estudar; acaba que é um curso difícil, então a gente tem que se virar, você tem que estudar coisas bem difíceis, a estudar uns livros de… eu acho que a gente aprende a estudar. Eu sempre gostei muito de estudar. Então assim, você tem muito cálculo e etc. então você desenvolve um raciocínio matemático muito bom e eu acho que isso é importante para você entender o mundo um pouco melhor, ter certos modelos do mundo, mas do ponto de vista prático, muito pouco, na verdade.

Luciano Pires: É isso quando eu saí da faculdade eu descobri isso no dia seguinte. Saí com o canudo na mão: vou trabalhar. Aí você mergulha no mundo e fala: cara, nada disso que eu estou vendo aqui você aprende na escola. Aí eu descobri que o grande ouro na escola foi o relacionamento com os colegas, foi o network montado, as descobertas, a moçada junto descobrindo e tudo mais. Mas eu acho que é o caminho da escola moderna, mas é por aí. Muito bem, você se forma, pega um canudo e vai fazer o que da vida?

Marcelo Szuster: Então, pouco antes de me formar eu comecei a fazer um estágio em uma empresa que acabou definindo muito a minha carreira, essa empresa chamava Atam, o professor dava aula na faculdade.

Luciano Pires: Atam?

Marcelo Szuster: Atam, não era a TAM, aviação.

Luciano Pires: Era Atam.

Marcelo Szuster: Era engraçado.

Luciano Pires: Quem é que dava aula na faculdade?

Marcelo Szuster: Tinha um professor na faculdade, um dos donos da Atam…

Luciano Pires: Atenção você que está me ouvindo aí: fessor é professor, tá? É que mineiro fala fessor. Fala corguin, é o córrego, corguin, fessor. Vamos lá vai.

Marcelo Szuster: A tradução. Tinha um professor da faculdade que dava uma disciplina de programação em tempo real que eu gostava muito e acabou que ele era um dos sócios da Atam, chama Constantino, então entrei na Atam fazendo estágio e lá, como você vai ver daqui a pouco, fiquei minha vida inteira, até certos acontecimentos aí.

Luciano Pires: Estava na tua cabeça que era computação mesmo: eu vou para o computador. É isso? E é lá que você achou o mais próximo.

Marcelo Szuster: É. Porque a Atam era uma empresa de automação industrial e aí eu comecei a trabalhar com desenvolvimento de software em tempo real, que eu gostava bastante; software é mais próximo do chão de fábrica, controlando equipamentos, comunicando com equipamentos. Na época…

Luciano Pires: Isso é software m tempo real. É isso?

Marcelo Szuster: Software em tempo real é aquele que realmente tem que agir em tempo real, ele tem que tomar uma decisão no tempo em que está acontecendo. Então você faz uma comunicação com um equipamento, mexe uma variável tem que ter uma ação, então você tem que ter certos cuidados para poder… porque se ele não agir em tempo real você pode ter um problema.

Luciano Pires: O avião cai.

Marcelo Szuster: É, exatamente. O avião tem que ser tudo em tempo real.

Luciano Pires: Legal.

Marcelo Szuster: E na época você programava em mais baixo nível um pouco. Então comecei minha carreira assim, e aprendendo tudo na… igual você perguntou antes, aprendendo tudo por minha conta praticamente, porque na faculdade você aprende um pouco de lógica de programação, o que é diferente de aprender como desenvolver um sistema inteiro profissionalmente, metodologicamente, esse tipo de coisa. Então era muito interessante porque era muito autodidata o que eu tinha que fazer.

Luciano Pires: O insight aí é o seguinte: se você não se virar você vai ficar na média para baixo, o cara que se vira e vai procurar o dele, e era uma época que você não tinha internet à sua disposição.

Marcelo Szuster: Exatamente.

Luciano Pires: Entrava lá e tinha que ser na unha cara. Comprando revista importada, é isso?

Marcelo Szuster: Eu falo para os desenvolvedores hoje lá da empresa, cara. Porque hoje é assim: se você está desenvolvendo e tem um erro; retorna o erro, por exemplo, você vai lá e joga aquilo na internet você cai num fórum que tem 500 boas almas que responde aquilo, é impressionante, os caras respondem, gravam até vídeo explicando. Na época dava um erro e você pensava: e agora? Então você lia manual, você lia revistas, você ficava comprando algum livro importando.

Luciano Pires: Cara, a diferença disso aí, do que nós estamos falando para o que nós passamos cara é tão brutal. Porque você fica imaginando o seguinte: isso explica porque as coisas vão numa velocidade, tudo é muito veloz hoje em dia, não dá mais tempo de você parar para coisa nenhuma, exatamente porque tem à disposição esse tipo de… eu não vou ter que buscar, pesquisar durante uma semana onde é que tem uma revista que trata desse assunto, que eu vou ter que mandar vir não sei de onde. Não cara, entrou ali, na hora a resposta está.

Marcelo Szuster: E sabe uma coisa curiosa? Eu lembro, eu falo isso muito na empresa hoje. Na época ainda era possível; certos profissionais, eles criavam uma redoma em torno de um conhecimento ali. Então um cara saber uma picuinha de programação, ele até escondia o monitor do computador dele ali. Porque aquilo ali era precioso, porque ele sabia.

Luciano Pires: Cara, eu tenho até uma historinha que é uma delícia. Eu gostava muito de modelismo, de carrinho de modelismo e não sei o quê. E uma época aqui em São Paulo eu comecei a fazer maquete, comecei a trabalhar com um amigo meu e nós fazíamos maquete. E a gente encontrava materiais para maquete, resina e tudo o mais em lojas de modelismo. E tinha uma loja ali no centro de São Paulo, na Major Sertório, tinha uma lojinha lá, uma portinha que vendia só coisas de modelismo. E tinha um velho que trabalhava lá, daqueles velhos que trabalhava com isso há séculos. E nós fomos lá uma vez comprar o material todo, o equipamento todo; e ele estava comentando, que a gente usava muito Super Bonder, que era… eu estou falando de 1977, era uma novidade Super Bonder, e a gente dizendo: cara, quando cai no dedo gruda e não sei o que. E o velho vira para a gente e fala assim: eu sei como é que tira Super Bonder do dedo, eu tenho um esquema para tirar.  Então conta para nós. Não conto. E o cara não contou cara. Tipo assim: eu sei e não vou contar para ninguém porque eu vou faturar em cima disso aí. É uma mentalidade que foi atropelada. Você bota hoje em dia; hoje em dia a ideia é o seguinte cara: você tem um conhecimento? Manda para todo mundo.

Marcelo Szuster: Dissemina.

Luciano Pires: Não guarda mais isso porque ao guardar você mantém essa ideia com você, está preso; e quando você dissemina vem um cara da Índia e transforma aquilo em uma outra coisa e as coisas vão crescendo. São dois mundos completamente distintos.

Marcelo Szuster: Nessa área de tecnologia o cara que ainda quer se preservar em cima de um conhecimento específico tá perdido porque muda todo dia muda tudo, programação, frameworks, etc., então…

Luciano Pires: Você está vendo, qual é o segundo insight aqui então, você tem dois técnicos que os dois têm conhecimento, a diferença de um para o outro vai ser a atitude deles que não tem nada a ver com o conhecimento técnico do cara. Eu tenho um puta conhecimento, mas tenho uma atitude que faz com que eu tenha muito mais gente se aproximando de mim, eu tenho muito mais acesso porque a minha atitude com relação às pessoas é diferente da atitude do outro, embora nós dois tenhamos o mesmo conhecimento técnico. Bom, você fica quanto tempo lá na empresa? Aliás, você entra como o quê?

Marcelo Szuster: Entrei como estagiário em 95, antes de formar, aí formei e fui contratado, fiquei como desenvolvedor.

Luciano Pires: Foi crescendo?

Marcelo Szuster: Então, fui crescendo porque na empresa o que aconteceu, a empresa era uma empresa de automação industrial. Automação industrial é mais o software que está controlando equipamentos, no chão de fábrica, só que com o passar do tempo foi surgindo necessidade de software de gestão em torno dos equipamentos, que não é necessariamente aquele software corporativo, é como se ocupasse um nicho intermediário, entre esse software de gestão, os RPs, os famosos RPs e o chão de fábrica. E a Atam começou a se especializar nisso e aí as ferramentas que você usava para o chão de fábrica não eram suficientes, você começava a desenvolver software mesmo. Então começou a nascer um setor de TI dentro da empresa. A empresa tinha automação, ela tinha uma parte que até fazia hardware e ela começou então a fazer software de gestão.

Luciano Pires: Dá para dizer que vocês mudaram de patamar? Você lidava com softwares individuais e máquinas e aí veio o conceito de rede? Agora eu preciso entender as coisas como rede, não são máquinas independentes, mas é um sistema como um todo funcionando e tem que ter um software para isso aí.

Marcelo Szuster: É. Um software que integrava os equipamentos do chão de fábrica e dava uma visão mais de gestão mesmo. Aquele software então era mais especializado em fazer aquele equipamento funcionar ou calcular alguma coisa específica para ele.

Luciano Pires: E agora tem que botar ele dentro do sistema e ele funcionar em consonância com os outros.

Marcelo Szuster: E aí vem um complicador curioso, porque aí você começa a fazer software para ser usado por pessoas.

Luciano Pires: Até então era para ser usado por máquinas.

Marcelo Szuster: É. Porque quando você faz um software, igual fazia às vezes, o pessoal chamava de driver de comunicação os softwares dessa natureza, até comunicando, implementando protocolo. Então você não tem tanto grau de liberdade, mas quando você começa a fazer software para o ser humano interagir e aí é um dos, você vai ver daqui a pouco, é um dos grandes temas do Agilismo é isso. É assim: é impossível definir propriamente qual é o escopo, ninguém sabe exatamente o que quer. Porque o processo é de aprendizado, você bota um complicador enorme aí, na hora que você bota gente usando software, e principalmente se for o software que você vai usar para tomada de decisão e você não sabe exatamente o que você quer, porque você não sabe mesmo. Não é por uma deficiência. É porque você não em como saber, você tem que ir usando o software para ir aprendendo o que é que você precisa. Então eu fui crescendo dessa forma, começou a existir um setor de TI, então a empresa começou a crescer esse setor e começou a pegar uns projetos mais complexos, mas eu sempre atuando nessa época dentro de projetos.

Luciano Pires: Legal. Você passou a comandar alguma equipe, alguma coisa assim?

Marcelo Szuster: Sim, então, comecei a cuidar de algumas equipes. Porque alguns projetos desses eram esses sistemas que eu falei de produção, eles são chamados de MES, Manufacturing Execution Systems, então a gente fazia uns sistemas para, na época, 97 isso, 98 foi um dos primeiros que eu fiz, maiorzinhos. Na época era a Alcan, hoje em dia a Novelis, até hoje tem software meu rodando lá, interessante, porque tinha a comunicação com o chão de fábrica e tinha, então já eram equipes um pouco maiores que você começava a cuidar.

Luciano Pires: Quanto tempo você ficou na empresa?

Marcelo Szuster: Então, fiquei na empresa até a empresa ser comprada por outra empresa, em 2008.

Luciano Pires: Você chegou em 93?

Marcelo Szuster: Noventa e cinco.

Luciano Pires: Noventa e cinco; como estagiário e ficou até 2008.

Marcelo Szuster: Sim.

Luciano Pires: Isso vai dar cinco… treze anos que você ficou lá.

Marcelo Szuster: Na verdade, eu fiquei até 2009, que a empresa foi comprada em 2008 e eu saí dela em 2009, no final de 2009.

Luciano Pires: O que acontece, sai por quê?

Marcelo Szuster: Então, o que aconteceu, nessa época que a Atam foi comprada, ela foi comprada por uma dessas big consultorias, então você imagina.

Luciano Pires: Se quiser falar, pode falar. Se não quiser também, não precisa falar.

Marcelo Szuster: Na verdade, a consultoria que comprou é a Accenture, mas essas consultorias são todas muito parecidas, a Accenture, a IBM. Mas o que aconteceu – só voltando um pouquinho o tempo, só para você entender a história – o que acontece? Quando foi mais ou menos, acho que foi em 2000 eu saí da Atam, para ficar sócio da própria Atam numa empresa que ia fazer um software para a área de saúde. Aí, ou seja, a gente ia ser sócio dessa empresa fazendo software, a parte da Atam era comprada por este software. Quando a gente acabou esse software, essa empresa não deu muito certo e não comportava a gente ficar lá. Daí eu voltei para a Atam.

Luciano Pires: Como funcionário?

Marcelo Szuster: Como funcionário. E quando eu voltei para a Atam, eu voltei para assumir a gerência do setor de TI, que agora já estava crescendo mais. E nessa época foi quando eu comecei a estudar as famosas metodologias ágeis. Aí tem o Manifesto Ágil, tem uma história toda por trás disso.

Luciano Pires: Dois mil e…

Marcelo Szuster: Dois mil e um, mais ou menos, quando eu voltei.

Luciano Pires: A raiz do Agilismo já estava lá?

Marcelo Szuster: O Manifesto Ágil é de 99, se não me engano. O que é o Manifesto Ágil? O Manifesto Ágil é assim: em algum momento a comunidade, alguns desenvolvedores, alguns caras mais… eles começaram a questionar o paradigma vigente de desenvolvimento de software. Você vai ver que é curioso que é o mesmo paradigma que é questionado hoje em negócios, com a transformação digital, isso que é interessante. Por quê? O paradigma vigente era um paradigma muito de engenharia convencional. Em que sentido? Você detalha suficientemente uma coisa. E depois é uma mera questão de construir.

Luciano Pires: Isso aí.

Marcelo Szuster: Esse é o paradigma. Agora imagina o seguinte: se você está operando sobre esse paradigma e você faz uma coisa e dá errado. O que você faz na próxima? Você detalha mais ainda. Concorda? Se você continua acreditando nisso?

Luciano Pires: Sim.

Marcelo Szuster: Se você sempre acha que o seu problema é que você planejou mal e que detalhou mal, sempre que você errar você… então o software foi virando um negócio que é o seguinte: para você fazer um software… não sei se você enfrentou isso nos seus anos.

Luciano Pires: Não, eu sou só vítima de quem faz software. Eu sou vítima, só isso.

Marcelo Szuster: Então, software tem uma reputação péssima inclusive.

Luciano Pires: Os caras de TI que é a próxima pergunta que eu vou te fazer, eu vou querer saber: de que se alimentam, onde vivem, como são, o que faz o gerenciador de uma equipe de T? Vamos lá, termina de falar do manifesto.

Marcelo Szuster: Não é sem motivo que a TI virou, para muitos, tempo indeterminado, tem até uma piadinha assim: o tempo indeterminado. Por quê? Partindo de uma premissa, quando tentou transformar a arte, vamos dizer assim, de desenvolver software em uma engenharia usou-se essa analogia igual o de uma engenharia convencional, eu detalho o suficiente e depois é uma mera questão de construir. Só que em 99, 2000, um grupo de caras fala o seguinte: e se esse paradigma estiver errado, e se software for de uma outra natureza mais intangível e eu tenho que fazê-lo de forma evolutiva e tenho que ir aprendendo com quem está usando, o que ele precisa na medida em que eu faço.

Luciano Pires: Você já matou a pau um pouco antes aqui cara, quando você falou o seguinte: o software para máquina é uma coisa e quando põe gente na equação é outra história, não é o mesmo tipo, a razão é diferente.

Marcelo Szuster: É. Imagina que você quer um software para acessar a plataforma de divulgação de tudo o que você faz, é impossível pedir uma especificação para você agora. O que tem que ser feito é o quê? Tem que fazer um pouco, você usa você realimenta, só que isso é difícil. Por quê?

Luciano Pires: É orgânico não é cara. Olha que interessante você está falando para mim o seguinte: é uma engenharia orgânica. A engenharia é pedra, pau, prego, caixa e acabou. E aí você põe um lance que cresce organicamente.

Marcelo Szuster: Exatamente, é muito legal você fazer essa metáfora porque toda metáfora de transformação quem tem nas organizações é para sair da metáfora taylorista, que é mecânica e ser mais orgânica. É algo que se adapta, que vai crescendo. Então, esse Manifesto Ágil, o que é curioso? Por que eu estou contando essa história? Porque quando eu voltei para a DDI, para a Atam, eu tinha um relacionamento muito bom com os donos e ele me deu quase que uma carta branca; ele chama André da Mata, ele falou: cara estuda ali o que você quer. Porque, na verdade assim: a atividade de fazer software quando ela dava certo, ela dava certo à base de muito heroísmo, o pessoal virando madrugada. E isso é uma coisa não sustentável; uma coisa é você fazer um esforço eventualmente, outra coisa é a sua vida ser aquilo. Então na época eu comecei a estudar isso e fui muito influenciado por isso. E por que isso foi importante para eu sair da empresa? Então a gente criou uma cultura muito forte baseada em métodos ágeis, o método ágil é baseado nesse paradigma evolutivo e ele coloca as pessoas no centro de tudo, muito mais importante que processos, do que ferramentas, do que tudo. A crença principal é no potencial de cada pessoa e em você fazer de uma forma que você aprenda e convergir em um curto espaço de tempo.

Luciano Pires: Quando você tomou a decisão que você ia sair da empresa lá? Você tomou a decisão: eu vou sair para montar meu próprio negócio. Foi isso?

Marcelo Szuster: Então, a empresa que comprou a Atam, ela veio com uma cultura totalmente tradicional. Então eu fico brincando assim, a minha adesão foi muito mais emocional, em momentos de raiva do que tudo. Porque a Atam era um ambiente muito bom, era uma cultura muito interessante. A cultura nova ficou uma cultura muito hierárquica e não só isso, se desmontou totalmente tudo o que a gente tinha feito. Eu acho que quem comprou a gente não tinha maturidade para comprar e quem foi comprado não tinha maturidade para ser comprado também. Então não deu certo, eu era uma liderança importante ali no meio dessa jogada e um dia eu fui ficando meio de saco cheio das coisas que estavam acontecendo e comecei a falar com algumas pessoas. Então isso acabou culminando na minha saída no final de 2009.

Luciano Pires: Mas qual era a ideia então? Eu vou sair para montar um negócio próprio ou vou sair para trabalhar com alguém?

Marcelo Szuster: Não, eu saí para montar um negócio.

Luciano Pires: O vírus do empreendedor foi ali que ele nasceu.

Marcelo Szuster: Exatamente. A gente acreditava tanto na forma anterior de fazer, tanto na cultura anterior, tanto naquilo tudo que a gente falava: não tem porque isso morrer, não tem porque isso simplesmente morrer. Então a gente imaginava que, com o relacionamento que a gente tinha com os clientes anteriores da empresa, que a gente ia conseguir novos negócios, que conseguiria atendê-los.

Luciano Pires: Você saiu com sócio, como é que foi, o que você fez?

Marcelo Szuster: Então, eu saí primeiro sozinho, mas no final das contas eram cinco sócios.

Luciano Pires: Os cinco saíram de lá?

Marcelo Szuster: Foram saindo progressivamente.

Luciano Pires: E os cinco, em que área, tudo programador? O que era?

Marcelo Szuster: Tudo engenheiro.

Luciano Pires: Tudo engenheiro programador; muito bem. Então vocês saem com…

Marcelo Szuster: Tudo mineiro, tudo engenheiro.

Luciano Pires: Com uma visão, uma visão do que vocês queriam, com talento para fazer, com habilidade para fazer, os caras eram bons no que faziam e se reúnem para fazer. Uma coisa é você estar com este grupo reunido, trabalhando na empresa de alguém, onde tem o departamento de finanças, tem RH, tem alguém se preocupando com as coisas que engenheiro não se preocupa. Só que a hora que você monta seu próprio negócio vem um mundo de outras coisas que têm que funcionar. Vocês contavam isso, vocês se prepararam para isso, vocês juntaram os cinco e quando chegou o primeiro boleto que vocês têm que pagar vocês foram descobrir que alguém tinha que ir no banco, que tinha que ter um boy? Como é que é isso aí?

Marcelo Szuster: Então, começou…

Luciano Pires: O business, vocês foram buscar e estudar business antes de começar?

Marcelo Szuster: A Atam tinha uma boa maturidade, e como eu tinha uma posição boa na Atam, vamos dizer que a gente tinha um bom conhecimento de negócio já. Mas de fato a gente, quando começou a empresa, manteve a estrutura o mais enxuta possível durante muito tempo, muito tempo. Então, no fundo, logo, logo um dos sócios saiu e ele era muito bom de finanças, então era ele que pagava, era ele quem cuidava dessa parte toda, então ele desenvolvia, ele quem cuidava de projeto, ele quem fazia isso também. Então era bem parecido com uma startup mesmo; eu focado muito mais em comercial, na parte comercial e esse outro sócio muito mais focado, e os outros sócios na operação mesmo, desenvolvendo, esse tipo de coisa.

Luciano Pires: Vocês fizeram plano de negócio? Que ano foi? 2011?

Marcelo Szuster: Dois mil e nove, final de 2009.

Luciano Pires: Não tinha essa história de startup, não tinha nada disso, mas em 2009 já tinha a história do business plan. Vocês fizeram isso, vocês se juntaram?

Marcelo Szuster: Ah, Luciano, eu vou te dizer assim: têm uns planos de negócio que era só para falar; eu acredito que a adesão emocional, depois vem o plano. Outro dia alguém achou um e-mail antigo com um possível plano. Não tem nada a ver com nada, sabe aquele plano? Não tem nada a ver com nada.

Luciano Pires: A maioria de quem vem aqui conversar comigo é isso: como é que foi? A gente teve uma ideia e se meteu, vamos fazer. E o plano? Que porra de plano, vamos fazer e a gente vai acertando no meio do caminho e vai fazendo.

Marcelo Szuster: A gente tem a visão emocional e racionaliza depois.

Luciano Pires: Eu gostei desse negócio de adesão emocional, esse termo é bom, isso dá uma boa festa, adesão emocional. Ontem eu tive uma reunião com alguns palestrantes, a gente tem um time de palestrantes, levamos lá um cara muito legal que eu vou trazer aqui no LíderCast ainda, falar dessa coisa, esse novo paradigma de internet, que o Facebook já está velho, agora que vale é o Instagram e tudo mais, e em algum momento foi para esse: vamos falar de proposta de valor; e surgiu claramente essa ideia de que o cara tem que ter uma pegada emocional, se não tiver pegada emocional a pegada lógica ela não sustenta, ela não cresce, ela não amplia, ela não conquista, ela não vai conquistar seguidores se você não tiver uma pegada emocional junto com a coisa. E aí o Gustavo Serbasi, que estava do meu lado ali conversando falou: cara eu concluí isso porque eu montei um curso, comecei a vender um curso de finanças que era um curso extremamente racional e aí eu senti que em um determinado momento eu precisava mostrar a mim, a minha família, eu de férias e tudo mais e aquilo obteve um engajamento gigantesco e as pessoas começaram a pedir: pô cara, eu quero ver o que você está fazendo, e aí apareceu claramente essa história de que não basta você ensinar, você precisa mostrar que você aplica aquilo que você ensina e precisa mostrar como é que aquilo se reflete na sua vida e aí se eu sou um cara que produz conteúdo e quero que as pessoas consumam conteúdo, eu talvez tenha que mostrar um pouco para elas como é que eu funciono no meu dia a dia que aí eu consigo engajamento emocional, que é o que você falou lá no começo, que se engaja emocionalmente e o resto a gente arruma.

Marcelo Szuster: Eu, apesar de ser… isso é curioso. Como eu falei: eu não sou um engenheiro muito convencional, no sentido que eu sou muito curioso com muita coisa. Então eu gosto muito de psicologia, eu gosto muito de biologia, sabe esse tipo de coisa. E você vê que o nosso cérebro é muito complexo, você não sabe nem porque é que você tomou uma decisão, aí tem uma dimensãozinha nossa, muito pequena que racionaliza com uma narrativa, mas aquela narrativa é para deixar a gente tranquilo, é para ficar justificando alguma loucura que você já fez. Então imagina, eu estava numa posição boa na empresa porque eu era gerente então tinha um boarding bom na empresa, estava perto de, certamente com o passar do tempo eu viraria sócio, porque eu já estava num nível antes de virar sócio, e aí como é que você justifica um negócio desses para você mesmo, primeiro você toma a decisão de algum jeito e depois você começa.

Luciano Pires: Você não tem nenhum arrependimento da decisão tomada?

Marcelo Szuster: Não, não tenho não porque realmente estava muito complicado lá e é claro, eu tive sorte também, porque as coisas foram dando certo. Então eu falo que a sorte é importante, então hoje em dia estou muito feliz porque pude continuar com essa cultura e criar uma outra empresa que tem uma cultura muito parecida com o que eu gosto mesmo.

Luciano Pires: Vamos lá para o Agilismo, quando você vai montar então essa tua empresa e eu imagino que os cinco que estavam com você já tinham essa ideia do manifesto agilista, não é.

Marcelo Szuster: Manifesto Ágil.

Luciano Pires: Manifesto Ágil.

Marcelo Szuster: Manifesto Ágil, e vocês então tinham que traduzir isso para um modelo de negócio e para uma cultura de negócio. O que foi que vocês fizeram lá que era, qual era a diferença de vocês para uma outra software house ou coisa parecida que tivesse por aí?

Luciano Pires: Isso é curioso, porque o que é que acontece? Se eu falar muita coisa técnica você me fala. O software, quando você tenta vender o ágil, tem um problema seriíssimo para vender o ágil que é: os orçamentos rígidos das empresas. Porque imagina: qual é o viés normalmente? Você tem um problema aí você fala: então deixa eu pensar em qual é a solução; então qual que é o escopo, e qual é o preço e prazo? E o Agilismo vai contra isso, fazendo o seguinte: eu tenho um problema, eu vou montar uma equipe super qualificada e vou ficar fatiando e resolvendo aquele problema em curto prazo e retornando valor. Então a gente ficou tentando fazer isso e vender isso muito tempo. E a gente conseguiu com sucesso em algumas empresas que estavam na vanguarda. E por que depois isso deu muito certo? Porque hoje os negócios precisam ser assim, hoje o pessoal fala em Business Agility; hoje, pensa bem, os negócios ficando digitais, e eles enfrentando um mundo, virou moda chamar de Mundo VOLCAM, esse mundo instável, etc. O próprio negócio está sujeito ao Manifesto Ágil se você parar para pensar. Ele tem que experimentar em curto prazo, ele tem que testar, então hoje todos os negócios que querem ficar ágeis e que estão se apoiando em plataformas digitais já compram dessa forma. E aí o diferencial nosso acabou sendo qual? A gente começou a ter esse mindset muito cedo. Então hoje, o mercado todo está assim, mas nós temos experiência desde lá de trás, então a gente tem uma solidez muito grande mesmo, é o DNA mesmo nosso.

Luciano Pires: Deixa eu ver se eu consigo fazer um paralelo aqui, para a gente facilitar. Vamos desenhar. Eu vou desenhar o seguinte aqui: eu quero fazer uma festa de 15 anos da minha filha. E eu contrato você, sento com você, sentamos com a minha filha. A gente: olha, o tema vai ser a princesa não sei o quê. E você vai e você volta com o orçamento para mim: olha, vai ser desse jeito. Vai servir isso aqui. E um belo dia nós vamos lá. Você está com o lugar preparado. Você organizou e botou tudo lá. Esse é o modelo tradicional. É assim que funciona.

Marcelo Szuster: Isso.

Luciano Pires: Pago você e no dia da festa nós vamos lá. A tua proposta não é que seja assim. A tua proposta é sentar comigo aqui e falar: vamos discutir essa festa do começo. E a gente vai participar o tempo todo junto com você e nós vamos juntos construir.

Marcelo Szuster: Exatamente.

Luciano Pires: E aí você vai falar: lembra aquele negócio que você pediu da princesa? O bolo que você pediu era assim. Mas escuta: dá para fazer um negócio mais legal. Tem outra coisa assim. Você não viu que esse outro ângulo fica melhor? E aí eu estou dando esse input para você na hora. Experimenta aqui. Legal. Legal. A gente juntos, chega num determinado dia, está tudo pronto. Porque eu participei, você participou. E o que era a ideia inicial, rígida, vira totalmente uma outra coisa.

Marcelo Szuster: Exatamente. É tudo feito interativamente. Você vai aprendendo o tempo todo. E você usa muito design thinking para poder usar uma equipe multidisciplinar, várias pessoas diferentes, que têm insights diferentes, entendeu? Então tudo isso, esses movimentos todos de linha startup, todos esses movimentos que você vê hoje, que estão dominando o mercado, eu fico até brincando: que é quase que a vingança dos nerds. Porque uma coisa que surgiu no software. Imagina: no software o pessoal percebeu desde cedo, desde os anos 2000, que é difícil desenvolver dessa forma rígida porque você não sabe o que quer. Aí você avança aí 20 anos, os negócios hoje percebem que não adianta ter planos de negócios rígidos e planejar detalhadamente o que tem que ser feito, porque nem dá tempo, porque a próxima startup maluca ali te derruba. Então você tem que ter meio que uma mentalidade de startup para combinar com o seu negócio. Isso é o Agilismo na veia, entendeu?

Luciano Pires: Tá. Deixa eu ver se você está resolvendo um problema meu? Vamos lá. Vamos lá. Eu sempre brinco aqui. Eu apelidei os caras de TI de klingons. Lembra dos klingons do Jornada nas Estrelas? Porque eles falam uma língua que ninguém entende porra nenhuma. Eles têm um calendário que é deles. Existe a semana klingon. Existe o ano klingon; 15 dias klingon não é igual a 15 dias do ser humano comum aqui. Quando você pergunta para um klingon: quanto tempo vai levar? Ele fala: uma semana. É na tabela dele. Nunca vai dar uma semana minha. E eu vivo brigando com os klingon. Cara, a minha vida inteira é brigar com klingon. E eu já sofri, porra, meu Deus do céu, como eu sou vítima desses caras. E uma das coisas que eu mais sinto no relacionamento que eu tenho com os klingons é de que eles atuam num mundo e em momento algum eu consigo me aproximar desse mundo. E esse mundo não vem até mim. Então eu encomendo alguma coisa e fico sentado esperando. E não é que alguma coisa. Vem cá, cara. Está andando sabe? Não é aquela história de eu visitar a obra e ver: está subindo. Olha, começou a subir a parede. Eu não consigo fazer isso nesse mundo klingon em momento algum. Eu só consigo chegar lá quando a parede está em pé ou está com a pintura pronta, da casa. E eu sempre fiz um paralelo muito grande das dificuldades que eu tenho com o pessoal de TI e tudo mais, com a mesma dificuldade de uma reforma na minha casa. Cara é um horror. Eu quero ir para o inferno, quero ver o diabo, mas não quero ver reforma na minha casa. Porque eu sei que quando chegar o cara botar a janela, ele vai foder o piso que está pronto. E aí eu vou arrumar o piso. O cara do piso vai foder a parede que já estava pintada. Aí eu vou chamar o cara para pintar a parede, ele derruba o gesso. É um inferno. O cara vai abrir um buraco na parede e fura um cano. É uma merda aquilo. É um horror. Mas aquilo tudo acontece, eu estou vendo, eu estou sofrendo junto com eles. Com os klingons não, cara. O mesmo problema que eu tenho lá acontece com ele. Mas em momento algum eu tenho esse insight, tipo assim: começou a sair. Começou a sair. Por um bom tempo eu imaginei que isso acontecia porque a linguagem deles é absolutamente inacessível para mim. Não adianta o cara chegar para mim e mostrar uma linha de programação e falar: o erro está aqui. Porque eu não vou entender porra nenhuma. Eu tenho que ver a coisa pronta. E eu falei: deve ser tão difícil você mostrar um protótipo em andamento para esse pessoal, que eles não fazem. Eles preferem ficar nessa situação. Isso cria um stress filha da puta. Porque eu não sei o que está acontecendo. Eu não sei se está andando. Eu não sei se vai ficar pronto. É um horror cara. Puta, se eu puder pegar um klingon eu jogo ele de dentro da nave. Me parece que essa tua proposta do Agilismo é uma proposta que vem para resolver esse tipo de coisa. No momento que você fala para mim que eu estou dentro do jogo, junto com você, nós estamos fazendo junto, que eu começaria a enxergar esse protótipo. Eu estou vendo a parede subir devagarzinho. É isso?

Marcelo Szuster: É. É um serviço a quatro mãos. Por que, o que acontece? Eu vou falar um negócio interessante. Tem um autor que conta a história de um jeito, que eu acho muito bacana. Ele fala assim: a relação entre negócio… isso é você, no caso, contratando alguém de TI e pensa as grandes empresas hoje, com área de TI enormes. E a TI, ela é uma relação abusiva. E ele até brinca: mas é uma abusiva mútua. Não está defendendo a TI não. Por que ela é abusiva? Porque existe um elemento de controle muito forte aí entendeu? Então é assim, imagina… eu até vou contar essa sua história dos klingons lá onde eu vou agora. Por que, o que eu acho interessante? É tipo isso mesmo, imagina: há 30 ou 40 anos atrás, quando surgiu a TI, sei lá; e a empresa grande precisava de um sistema, ela falava assim: olha vamos botar aqueles caras ali para mexer com isso. Mas cara, esses caras, se deixar solto, eles são doidos. Não dá nem para conversar com eles. Então vamos controlar. Como é que você controla? Você controla criando quase que uma relação fornecedor/cliente dentro da empresa, com um contrato extremamente rígido, com SLA, com escopo, etc. Por isso que é chamado de uma relação abusiva. Você não precisa fazer isso para pedir uma coisa. Você não faz isso com o resto da empresa. Qual que é a contrapartida dos caras? Eles falam assim: você quer o preço e o prazo certinho? Então me fala exatamente o que você quer? Até com um sorriso assim. E se você pedir errado, eu vou esfregar na sua cara. Se eu atualizar o sistema errado uma vez você me mata? Então, para atualizar, preenche o formulário aqui, de 10 páginas. Eu vou tentar não atualizar. Então, é óbvio que essa relação, a gente até gosta muito de ter esse pensamento na empresa. Isso gera o quê? Uma procura por objetivos errados. O objetivo de todo mundo ali deveria ser gerar valor para o negócio. Na verdade, o objetivo de cada um é ficar cumprindo contrato e um espremendo o outro. Então, isso não funciona mais. As empresas estão ficando digitais. Todos os nossos clientes – nós temos clientes de construção civil, de consultoria, de fabricante de carros, siderúrgicas – todo mundo está caminhando para ter mais soluções digitais. Como é que você vai conseguir evoluir com plataformas digitais se você continuar com esse gap e essa distância entre os dois? Os dois longe. E um achando que um fala uma língua que eu nem consigo entender. Então você tem que aproximar os dois. E aí a equipe não é uma equipe da TI ou uma equipe do negócio. É uma equipe única, que o mercado está até popularizando, chamando de squad. Porque o esporte que faz chama de squad. Mas é uma equipe que mais do que procurar entregar um escopo, ela procura entregar resultado.

Luciano Pires: Ela pensa o negócio. Ela não pensa o atributo de cada um ali?

Marcelo Szuster: Exatamente.

Luciano Pires: É o negócio.

Marcelo Szuster: Vamos supor que você contratasse isso. É como se você pegasse uma equipe que você confia e falasse o seguinte: olha, eu vou pagar os próximos três meses. A minha principal meta é triplicar a quantidade de conteúdo que eu gero por semana, por exemplo. Vamos correr atrás disso. E não você chegar falando o seguinte: eu preciso de uma tela para fazer isso, uma tela para fazer aquilo. E aí essa equipe vai ter várias hipóteses – junto com você – vai dar um jeito de testar essas hipóteses em mais curto prazo – aí vem o ágil – para você poder realimentar isso e saber o que está dando certo e o que não está dando certo. É simples assim. Só que em empresas grandes, devido à orçamentação tradicional, isso demorou anos para acontecer. E só está acontecendo hoje, porque elas estão se sentindo ameaçadas. Se elas não se sentissem… porque imagina… você conhece um movimento que chama Beyond Budgeting?

Luciano Pires: Não.

Marcelo Szuster: Já ouviu falar disso?

Luciano Pires: Não, não. Beyond Budgeting?

Marcelo Szuster: É.

Luciano Pires: Puta, isso é um sonho cara.

Marcelo Szuster: A retroalimentação.

Luciano Pires: Isso é um sonho, bicho. O que é isso? Eu não conheço não.

Marcelo Szuster: Então, por que eu gosto de citar isso? É um movimento que surgiu na década de 70, que tem raízes muito comuns com o Agilismo. Que é uma outra forma de enxergar a empresa. É entender que a empresa é um ser vivo mais dinâmico. E que eu tenho que tomar decisão o tempo todo. Que eu me deparo com uma série de incertezas e que eu não posso arbitrariamente fixar. O ser humano, só porque dividiu o tempo em anos e o ano em meses, ele define que em setembro ou outubro, ele planeja o outro ano todo. Isso não tem sentido nenhum. Mas é como a maior parte das empresas operam. Graças a Deus, esse mundo doido, ele está fazendo isso acabar. Porque não tem o menor sentido mais. Você imagina: a Localiza é um cliente importante nosso. Ela tem vários produtos digitais, várias plataformas digitais. Como é que ela vai saber agora, o que ela vai fazer o ano que vem? E como é que ela vai saber se uma determinada plataforma que ela está fazendo, em um dado momento, não tem que pivotar – que é um termo que o pessoal usa – mudar o caminho totalmente? Não tem jeito. Então você tem que sair da zona de conforto e tomar decisão o tempo todo. Então assim, o que está beneficiando hoje – para quem acredita nisso, igual a gente sempre acreditou – é que antes isso era um discurso para convencer um cara a fazer software. Hoje é um discurso para o negócio do cara sobreviver. As empresas percebem que o negócio não vai sobreviver. Então assim: o que a gente tenta vender hoje – eu falo tenta, porque o cliente tem que amadurecer – por exemplo, tem um cliente nosso que é… por exemplo, se é um cliente loja, a gente vai montar uma equipe para diminuir, por exemplo, a flexão na venda. E não para fazer um sistema. Mas diminuir a flexão na venda como? Aí é aquela história de acreditar nas pessoas. Porque está cheio de gente inteligente ali, junto com o cliente e junto com uma equipe multidisciplinar. Eles vão ficar testando hipóteses.

Luciano Pires: Muito bem. Você está no LíderCast. Um PodCast focado em liderança e empreendedorismo, que proporciona conversas nutritivas, com gente que está aí para provocar mudanças. O LíderCast faz parte do Café Brasil Premium, a nossa Netflix do conhecimento, que redefine o termo estudar, ao transformar o seu smartphone em uma plataforma de aprendizado contínuo. Você pratica uma espécie de MLA, Master Life Administration, recebendo conteúdo pertinente, de aplicação prática e imediata, que agrega valor ao seu tempo de vida. São vídeocasts, sumários de livros, PodCasts, e-books, eventos presenciais. E a participação em uma comunidade nutritiva, onde você faz um networking com gente como você, interessada em crescer. Acesse cafedegraca.com para experimentar o Premium por um mês, sem pagar. Você está falando para mim uma coisa interessante, que prevê que você vai ter que ter novos atributos nessa tua equipe. O atributo do teu cara não é mais só um engenheiro que desenha software?

Marcelo Szuster: Exatamente.

Luciano Pires: O cara tem que ter algumas sacadas ali, de relações humanas, de psicologia, de sociologia. Tem que ter outros inputs, cara. Ele tem que ler jornal, ele tem que saber o que está acontecendo no mundo. Eu fiz há pouco tempo um material, onde eu escrevi ali sobre essa discussão, de que se o mundo quer especialistas ou generalistas? Então, durante muito tempo – eu cansei de ouvir isso a vida inteira, quando eu ia fazer palestra – você, para fazer palestra, só pode dar certo se você for especialista. Especialize-se em alguma coisa e seja reconhecido como “o especialista naquilo”. E aquilo vai ser…

Marcelo Szuster: Perito ali.

Luciano Pires: E aquilo ia contra todas as minhas raízes, cara. Porque eu sou cartunista. Eu comecei como cartunista. E não tem um cartunista de economia. Um cartunista de política. Cartunista é cartunista, cara. Eu olho para o mundo e vou zoar o mundo como um todo. E esse é meu DNA. Quando os caras chegam para mim e falam: cara, você tem que se especializar. Aquilo para mim choca. Eu falei: não, eu não vou especializar. Eu quero tocar em qualquer assunto. Eu nunca vou meter a dar aula de física quântica para ninguém. Porque eu não sou físico quântico, eu não sei nada a respeito. Mas eu posso escrever a respeito do ponto de vista da vítima da física quântica. Ou de alguém que, aconteceu alguma coisa ali, eu tenho uma explicação. Eu posso atuar a respeito disso aí. E nesse texto eu estava trazendo alguns inputs que eu recebi recentemente, de algumas publicações, que dizia: como está crescendo a necessidade do generalista. Mas não é aquele generalista do cara que sabe cada vez menos sobre mais coisas. O cara que é raso. Não. É o generalista que entende o business. Ele nunca vai ser tão bom quanto um técnico, quanto o especialista. Mas ele é o cara que consegue orquestrar os especialistas. Porque ele escuta o especialista, entende o que o cara está falando. Escuta o cliente, entende o cliente também. Ele consegue conectar essas duas coisas. E esses caras estão assumindo posições de primeira linha nas empresas, porque eles são os caras que conseguem orquestrar. Então, se você junta quatro especialistas e começa a conversar, vira klingon. Aquilo é klingon.

Marcelo Szuster: Alguém tem que juntar as pontas.

Luciano Pires: E ninguém vai entender porra nenhuma do que está acontecendo lá. Então, eu tenho um cara de business na ponta, aqui, totalmente orgânico, que vive de relacionamento. E, de repente, você bota quatro especialistas na frente dele, vai dar merda. A menos que tenha alguém que consiga traduzir. E essa é a figura do cara que consegue entender. Eu acho que isso vai caminhar para, rapidamente, esse teu engenheiro, também ter os atributos de humanas, que vão fazer com que ele seja um cara múltiplo.

Marcelo Szuster: Hoje só se fale em soft skill. O pessoal cada vez mais tem que ter soft skill. Porque a verdade é que – não desprezando – hoje é muito mais fácil o cara aprender a parte técnica, pelo tanto que está acessível isso. É claro que ser um excelente técnico é um conjunto, que isso é muito difícil. Mas está muito acessível isso. Tem um milhão de informações. Então o cara tem que treinar o soft skill mesmo. Agora, tem um negócio interessante Luciano, que é assim: o design thinking, por exemplo, ele traz algumas práticas de facilitação que garantem convergência. Isso, mais o próprio Agilismo, que você sempre tem que convergir em curto prazo, faz com que você consiga corrigir a rota rapidinho. Então assim, eu fico brincando, eu fico muito à vontade para falar isso, porque eu sou engenheiro. Engenheiro é um bicho cético, assim. Engenheiro acha tudo bobeira. E aí, quando a gente começou a apostar pesado em design thinking e dinâmicas que você usa Lego, você usa o lado até de as pessoas brincarem um pouco, para arrancar uma história, um lado lúdico. E aí você tem na sala ali um diretor e um cara que está na ponta. E aí com aquelas dinâmicas lúdicas, o pessoal esquece a posição e contribui verdadeiramente para a solução do problema.

Luciano Pires: Entendi.

Marcelo Szuster: Porque existe uma simetria de informação. O cara na posição de diretor sabe coisas que o outro não sabe e vice-versa. E aí quando você consegue isso e aí intelectualmente você vai procurando aquilo, o resultado é muito interessante.

Luciano Pires: Fala uma coisa: o que o Agilismo é? É uma cultura? É um manifesto? É um método? É um sistema? O que é?

Marcelo Szuster: É curiosa essa pergunta. A gente acaba falando que é mais um mindset. É tipo um mindset. É uma forma de enxergar o mundo mesmo. É porque assim: os caras mais novos começaram a trabalhar com a gente lá na DTI, o pessoal que foi formado lá. Eles nem entendem que tem outra forma de trabalhar; que você demora, que você fica planejando demais. A gente é capaz de errar pelo outro lado. Não detalhar muito e sair fazendo. Então é uma forma de procurar sempre feedback concreto. Sempre resultado em curto prazo, sempre co-criando junto.

Luciano Pires: Então, mas vocês conseguiram traduzir isso numa apostila? Como é que você treina um cara para ter esse tipo de postura? Você tem lá regras? Você tem um modo de agir? Como é que vocês fazem? Se morrerem os cinco, essa cultura morre então, junto?

Marcelo Szuster: Isso é curioso. Porque olha só: a empresa hoje. A gente fala: por que a gente criou um PodCast nosso lá? Porque a gente vive o Agilismo na plenitude. A gente gosta de divulgar isso. O que eu quero dizer com isso? A empresa é totalmente descentralizada. Ela é organizada em tribos, em squads. Então assim, o Agilismo tem como uma das regras principais não ser muito prescritivo. É muito mais orientado a princípios e valores. Então, não teria muito sentido ter um manual detalhado. Nós temos lá, até agora que a empresa cresceu a gente… porque antes achava tudo bobagem. Eu falo assim: hoje nós estamos com mais de 500 pessoas. Então no começo, eu ficava assim, o pessoal perguntava: mas como é que as pessoas vão saber? Elas vão saber por que um líder treina o outro, treina o outro, tipo assim.

Luciano Pires: Sim. Há uma cultura interna.

Marcelo Szuster: Um líder forma o outro. Só que hoje, como entra muita gente nova, é muito dinâmico; a gente começou a sentir a falta de certas formalizações. Mas principalmente de valores, de princípios. E o cara ter a oportunidade o tempo todo, de ver aquilo em prática. Então assim, o maior exemplo é o jeito que a empresa é organizada. Porque são várias tribos. O RH é distribuído, o marketing é distribuído. O pessoal tem uma autonomia gigantesca para tomar um tanto de decisão.

Luciano Pires: Como que é o RH distribuído?

Marcelo Szuster: As tribos contratam. As tribos promovem.

Luciano Pires: Então vamos lá. O tempo que eu trabalhei na indústria, houve uma época lá que os caras vieram com a história de centros de serviços compartilhados, etc. e tal, com administração transversal. Cacete. E aí, ao invés de ter um RH poderoso, era um RH que tinha a cabeça, a inteligência. E aí eram diversos RHs, um em cada área. Então tinha um representando do RH que tinha linha pontilhada ao fulano e linha direta a outro fulano.

Marcelo Szuster: É o partner. Chama de business partner?

Luciano Pires: Business partner. Aquela conversa toda lá. E isso eu via e adotado em muita… bancos assim. O banco tinha o mini RH de cada área. Tinha alguém representado lá. Não é disso que nós estamos falando?

Marcelo Szuster: Não. Porque olha só, isso é curioso. Essa estrutura organizacional tradicional, que você tem uma hierarquia, com as caixinhas e tudo, ela é muito taylorista. E é o que eu falo sempre para os clientes: não quer dizer que ela não seja aplicável em certos contextos. Mas ela é aplicável para situações onde você tem um mundo mais estático. Por que qual que é a metáfora que está ali por trás? É de uma máquina azeitada. Não é uma máquina azeitada?

Luciano Pires: Cara, eu estou rindo de você, porque eu estou me lembrando agora. Puta que pariu cara. Eu preciso falar um palavrão aqui: puta que pariu cara. Em mil e novecentos… espera aí, em 2008 eu saí da empresa. Em 2004 – mais ou menos em 2004, eu me lembro que eu gastei um tempo gigantesco nisso – eu teorizando como que devia ser o meu departamento de marketing na empresa. E eu fui fazendo e fui montando. E chegou numa e chegou numa época que eu montei um organograma dinâmico, que era o organograma que tinha lá todo o pessoal que funcionava. Então, um organograma pregado na parede. É esse aqui que é o organograma. Mas ele era dinâmico. Porque conforme o contexto que a gente entrava ou o job que entrava, aquilo virava. E o dono do projeto passava a ser alguém que não era mais o dono do próximo. Então: entrou alguma coisa da área de comunicação. O organograma vai ficar assim. Agora não. É um evento que vai acontecer. O organograma muda. Ele ia virando e as pessoas iam mudando de posição de forma… dependendo do que estava sendo feito. Então ele mudava. E eu caí na besteira de apresentar aquilo.

Marcelo Szuster: Enlouqueceu todo mundo.

Luciano Pires: Numa reunião de diretoria cara. Eu levei lá. Eu apresentei o organograma cara. Quando eu olhei para aqueles caras. Os caras estavam sentados na minha frente, bicho. Eu não consigo descrever a expressão na cara dos caras. Mas foi assim: aquilo foi a maior besteira que os caras já ouviram na vida deles. E você está me falando agora um negócio que é exatamente a porra do organograma que eu fiz lá atrás, que tem a ver com isso cara. Vem cá: qual é a necessidade do momento? O que precisa agora? Precisa de tal coisa. O líder é o fulano. Vem cá, assume você.

Marcelo Szuster: É assim.

Luciano Pires: Resolve. Agora mudou. Agora o líder é o outro. E essas coisas vão acontecendo de forma dinâmica.

Marcelo Szuster: É um certo existencialismo. Você tem que tomar uma decisão do que você…

Luciano Pires: Cara é o Brasil na Copa de 70. É o time do Brasil na Copa de 70. Quem é o capitão do time? Todo mundo era. Entendeu? O que tem que ser feito? Resolve agora. Está no campo, bom, vamos lá moçada. Eles, entre eles se ajeitavam. E o técnico estava do lado de fora: por aí vai bem.

Marcelo Szuster: Não, olha que curioso Luciano, imagina assim: se você pega a raiz dessa estrutura, quando você pega um ambiente mais estável, onde seu foco é em eficiência, então você começa a projetar uma estrutura eficiente, que funciona para aquele ambiente, caso ele não mude. Eu achei muito legal que no começo você falou de orgânico. Agora imagina: quando você está tendo que ficar customer centric, cuidar de fluxo de valor para os seus clientes e etc., não tem como projetar mais uma estrutura. Porque uma máquina não é viva, ela não se adapta. Uma máquina só poder ser, no máximo azeitada. Você tem que ter outra coisa que se adapta; que é uma estrutura mais em rede. E aí esses times que tem um RH dentro, por exemplo, você moveu a decisão lá do alto para dentro do time. Não tem ninguém melhor para contratar mais rápido um para o time, do que o time. Não tem ninguém melhor para tomar um tanto de decisão para o cliente, do que o time. Então é o que eu insisto sempre: eu acho que as empresas vão ter estruturas hibridas. Talvez haja lugares da empresa onde é repetição mesmo, essa abordagem mais reducionista, taylorista vai funcionar.

Luciano Pires: Vai ter um robô lá, a inteligência artificial vai resolver isso aí.

Marcelo Szuster: A questão não é essa.

Luciano Pires: Vai fazer isso sozinha. O que vai sobrar na outra ponta – e é o que você está falando, que é um negócio interessante – é que… cara… transitar a responsabilidade de um lugar para outro é uma puta de uma encrenca, entendeu? Porque essa moçadinha que está lá agitando: vamos contratar, vamos contratar. Ela vai ter que assumir a responsabilidade daquele departamento, cara. Se contratar errado tem um puta problema acontecendo ali. Que hoje eu terceirizo. Recrutamento e seleção: vai lá, procura, traz para mim. Na hora de escolher eu faço uma entrevista e vejo se vai dar certo tudo. Então tem uma cagada distribuída pela empresa. Agora não, bicho. Agora o cara: espera aí. A responsabilidade também caminha junto com…

Marcelo Szuster: Igual Nassim Taleb fala: skin in the game, cara. Você tem que ter o…

Luciano Pires: Você precisa estar na moda cara.

Marcelo Szuster: Skin in the game.

Luciano Pires: Cara, como eu já estou ouvindo. Eu vou ter que fazer um podcast sobre skin in the game.

Marcelo Szuster: Você fez um sobre antifragilidade.

Luciano Pires: Sobre antifrágil eu fiz. Eu fiz. Agora eu vou ter que fazer outro, skin in the game.

Marcelo Szuster: Mas sabe? A gente usa muito. Essas equipes nossas elas são muito mais antifrágeis nesse sentido, entendeu? Porque elas resistem muito mais a perdas. Elas se fortalecem. Porque é tudo distribuído. É assim: a gente não tem apego não. Tem coisa que a gente percebe que tem que ser um pouco mais centralizada. Mas as equipes têm muita, muita autonomia.

Luciano Pires: Se eu sou um cliente teu, como é que eu sinto a diferença? Por que a tua empresa é diferente do outro software house? Agora, tá: você já me descreveu Deus. Eu já vi como você é foda. Puta empresa do cacete. Porra, legal pra cacete. O que tem para mim aí? O que eu vou ganhar com isso aí? Como é que eu – como cliente – vejo? Mas foge do tradicional. Não vem me falar: prazo, atendimento, essas bobagens todas. Eu quero saber skin in the game. Vamos lá.

Marcelo Szuster: É. Não. Sinceramente, o que eu acredito que está acontecendo? É que justamente essa estrutura nossa, mais orgânica, faz com que cada time atenda muito melhor cada cliente. Eu acredito profundamente nisso. Porque lá isso é vivido de verdade. E a liderança tem uma dificuldade danada em abrir mão desse poder que existe nas empresas, essa posição do líder tradicional, que sabe tudo, que decide, que aprova, que não aprova. Então eu acho assim: é uma empresa que consegue aprender muito rápido e com cada cliente. Pensa bem: quem está contratando a gente hoje? Porque não é algo barato você fazer software. Porque é HH intensivo. Você tem um time trabalhando para você de um recurso, que é um recurso que está ficando raro no mercado, então é claro que aquilo não é barato. Por que a empresa está fazendo isso para os clientes? Porque aquilo está no cuore da estratégia deles. E aquilo tem que ser hiper customizado para ser o diferencial do cara. Então se você tem alguém que consiga responder muito rápido, é muito importante.

Luciano Pires: Você com uma estrutura dessas; bem redondinha e azeitada, você vai encontrar um problema que é a interlocução com o teu cliente. Você vai chegar no cliente. E o cliente sabe mais ou menos o que ele quer. Ele tem uma vaga ideia. Aí ele chama o sobrinho dele, que conhece computador, etc. e tal e bota o sobrinho dele para tratar com vocês. E aí é um problema do outro lado. Quer dizer, eu estou com uma puta estrutura, muito bem resolvida. Mas na alimentação do sistema, quando eu tenho um cliente que tem que me dizer o problema que ele tem, eu tenho nó cego. Eu tenho nó cego. Como é que você faz para…

Marcelo Szuster: Então, hoje, porque olha só, como eu te falei: por exemplo, o nosso DNA inicial é de agilidade. Depois nós combinamos muito isso com design thinking. Porque o design thinking não tem… nada tem mágica. Mas o design thinking te ajuda a criar umas dinâmicas, umas facilitações que esclarecem. Por exemplo, você tem uma dinâmica nossa que é de problem framing, por exemplo, então você dá um passo para trás, para fazer todo mundo concordar com pelo menos com qual o problema. Porque é comuníssimo isso, ninguém concorda nem com qual é o…

Luciano Pires: Nem com o problema.

Marcelo Szuster: Nem com qual é o problema.

Luciano Pires: Bem-vindo ao Brasil político. Está exatamente assim, cara. Ninguém concorda.

Marcelo Szuster: Você não consegue concordar. Então assim, por isso que hoje a nossa atuação, ela é mais ampla. A gente quer pegar um fluxo de valor do cliente e começar a cuidar daquele fluxo. A gente quer começar pequenininho ali e aí começa. E aí sendo bem franco: depende do nível de maturidade do cliente.

Luciano Pires: Você já parou para pensar que você vai ter que ensinar o teu cliente?

Marcelo Szuster: Mas o cliente hoje procura isso, Luciano. Porque é isso que eu estou te falando: a pressão – isso que é curioso – a pressão é tão grande no cliente, principalmente quem é B2C, o cliente que atende consumidor. É tão grande a pressão. E o cara pensa assim: como é que eu uso tudo que eu tenho de bom, de anos de sucesso, mas ao mesmo tempo, enfrento essa maluquice, essas startups? Eu não sei de onde vem a ameaça. Então assim: eu acredito profundamente. Vai ter um redesenho organizacional novo, que os clientes vão ser divididos em times multidisciplinares. Seja o nome que der para o time, se vai ser squad… que cuidam de fluxos e resolvem problemas. Isso tem muito a ver com [inint 00:58:08], você cuida do fluxo. Você faz as coisas fluírem. Tudo tem a mesma…

Luciano Pires: Isso é uma evolução cara. Isso é uma evolução. Você começa no Deming lá no Japão. Vem disso tudo sim.

Marcelo Szuster: Mas isso é curiosíssimo. Você pega os livros do Deming, falava isso tudo: de tomar cuidado com meta quantitativa, de não fazer as pessoas trabalharem não colaborativamente. Então assim, hoje o curioso é isso: o cliente está deixando de comprar vamos supor – da gente – a solução para um sistema. E ele está comprando transformação. Ele está sedento por transformação. Porque ele percebe que a estrutura dele, o negócio dele pode não sobreviver. E isso não é uma modinha. Eu acho que ninguém fica…

Luciano Pires: Você não está vendendo mais para o cara um produto, uma solução, um software. Você está vendendo para ele uma inteligência.

Marcelo Szuster: Exatamente.

Luciano Pires: Você fala: olha, eu vou te dar uma inteligência, que não é um produto numa caixinha, que quando você colocar aqui ele vai… ele é finito. Mas é algo, que se você assimilar transforma esse negócio.

Marcelo Szuster: Sim. Hoje o cliente, ele quer se misturar com a gente e começar a pegar parte dessa cultura que a gente tem e levar para dentro da empresa dele. Porque ele percebe que grande parte do problema que ele tem, de não fazer as coisas rápido, é problema dele mesmo. Então assim, todos os clientes nossos, sem exceção. Tanto que a gente fez um espaço agora, por exemplo, para o cliente, que o cliente pode conviver com a gente como coworking. Porque a gente quer mudar a cultura.

Luciano Pires: Cara, isso exige uma humildade que não faz parte do projeto, cara.  Não faz parte do processo. Mas ela começa a surgir, porque ela é uma necessidade.

Marcelo Szuster: Exatamente.

Luciano Pires: É aquela história, vamos voltar atrás no velhinho da Super Bonder. Ele jamais admitiria compartilhar com alguém o segredo dele, industrial. Isso era a cabeça na época. Cara fecha tudo, tranca, não deixa ninguém saber de nada. O meu concorrente não pode saber de nada. Não fala nada para ninguém. Esconde tudo. Era assim. Isso não funciona mais hoje. Quer dizer, quem abre, conta para todo mundo. E essa coisa da humildade, ela é igual. Como é que vou contratar você para trabalhar para mim e vou dizer para você que eu sou um merda, que eu não sei nada? Por favor, deixa eu chegar perto de você para aprender como é que faz? Eu, com a minha puta empresa bem-sucedida, etc. e tal. Tem que haver uma humildade aí, que eu acho que ela está sendo imposta até nas…

Marcelo Szuster: Exatamente. Eu acho que ela… você sabe, tem uma história que eu sempre conto para os clientes. Tem um livro de um general americano que chama Stanley McChrystal, não sei se você já ouviu falar?

Luciano Pires: Não.

Marcelo Szuster: O livro chama Team of Teams. Esse cara estava no Iraque, com todo o estado, comandando o Estado Maior Americano contra Al-Qaeda e levando ferro. Ele fala assim: eu tinha o maior poder, talvez, o maior conhecimento institucional da história das guerras. Porque ele tinha lá NCY, FBI, não sei o que, o escambal respondendo a ele; drone. E levando ferro. Por quê? Porque a Al-Qaeda não tinha hierarquia, a Al-Qaeda tinha uma estrutura em rede, fazia o que queria.

Luciano Pires: Vietnam, guerrilha do Vietnam, bicho. É.

Marcelo Szuster: Não, e ele conta mesmo ficando eficiente. Por exemplo, eles estouravam um bunker. E aí a informação tinha que subir. Mesmo sendo eficiente tinha uma informação que era da CIA, uma informação que era… enquanto isso, os caras já tomaram a decisão. E aí, por que eu lembrei dessa história? Você falou de humildade. Esse cara, que é um general americano. Aí você fica pensando que é um cara general cinco estrelas, americano. Ele vira e fala o seguinte: que além dessa questão de ele ter que estruturar diferente como a informação fluía, a liderança que ele exercia, que ele tinha aprendido, ele percebeu que era totalmente inadequada para aquele ambiente. Por quê? Ele fala assim: eu aprendi a vida inteira a ser um grande mestre de xadrez. Que é o que essa metáfora? Se eu souber as informações, eu sei os próximos passos. Mas eu não sabia os próximos passos. Isso é mentira. E aí ele começa a se definir como o quê? Um jardineiro. Que muito mais cultiva o ambiente e aí as coisas prosperam. E eu acho essa metáfora poderosa. Porque ele fala: tem uma humildade nisso, que é de reconhecer que você não… ele fala assim: o jardineiro não faz a planta crescer. Ele cria condições para a planta crescer. Ele não faz… então assim, eu vejo que hoje o pessoal está percebendo o quê? A humildade é até anterior. O cara lá da cadeira dele, no topo, na estrutura em caixinha, o cara está lá no alto. Ele não projeta mais aquela máquina que vai sobreviver. Ele vê um tanto de coisa acontecendo e ele fala assim: cara, eu tenho que começar a usar melhor todo mundo que eu tenho aqui. Mas a minha estrutura atual não comporta isso.

Luciano Pires: Que insight delicioso esse aí cara. Você está até mudando a minha visão da minha proposta de valor. Que eu me vendo. As pessoas perguntam para mim: o que você faz? Eu falo: eu sou um personal trainer de fitness intelectual. Eu deixo o seu cérebro em forma. A barriga pode ser gorda, mas o cérebro tem que ser tanquinho. O que eu faço é provocar fitness intelectual para que você tenha o cérebro em forma, ágil e pronto para tomar decisões. Esse é meu discurso hoje. Eu vou mudar cara. Eu vou mudar. Eu sou o jardineiro. O que eu faço? Eu preparo o terreno, deixo ele prontinho para quando a sementinha cair, ela poder germinar.

Marcelo Szuster: Mas é muito poderosa essa metáfora.

Luciano Pires: É. Ela é muito boa cara.

Marcelo Szuster: Porque eu falo assim: o líder, eu acho que os líderes hoje têm que se colocar mais em posição de humildade mesmo. Porque é igual, por exemplo, não tem… como é que eu vou saber na minha empresa, qual o melhor jeito de atender cada cliente? O que nós vamos fazer daqui a pouco? O que eu penso com os meus sócios o tempo todo é como que a gente faz a estrutura ser o mais orgânica possível. E sem apego a nada. Descentraliza aquilo, centraliza aquilo, cria aquilo ali, para que os caras tomem decisão.

Luciano Pires: Sim. E até porque, as coisas estão acontecendo numa velocidade brutal. Você caminhou por aqui? Quando você veio para cá você caminhou? Você trombou nos patinetes pela rua aqui, que nem um louco aqui?

Marcelo Szuster: Ah é, que loucura.

Luciano Pires: Eu estou aqui em Higienópolis. Aqui, eu já estou chutando esses patinetes. Chutando mesmo. Porque o cara para no meio da rua, eu chuto o patinete. Eu passando na rua ontem, eu falei: cara, quando que dois anos atrás…

Marcelo Szuster: Não tinha nada.

Luciano Pires: Alguém ia imaginar que a rua estaria… eu estou falando de dois anos. Eu não falei 20 anos. Dois anos, alguém imaginaria que as calçadas estariam cheias de patinete elétrico, como está aqui onde eu vivo. É impressionante o que está acontecendo aqui em volta. Como é que você põe um ingrediente desses numa conversa? O que vai acontecer daqui a dois anos? Eu não sei cara. Mudou tudo.

Marcelo Szuster: Exatamente. Esse VOLCAN surgiu no exército. Essa expressão: VOLCAN.

Luciano Pires: É. O VOLCAN é volatilidade.

Marcelo Szuster: Volatilidade, instabilidade…

Luciano Pires: Incerteza.

Marcelo Szuster: Complexidade e ambiguidade.

Luciano Pires: Complexidade e ambiguidade. Isso aí. O mundo está volátil, incerto, complexo e ambíguo. E aí eu tenho que ter as manhas para poder, num ambiente volátil tomar decisões, na incerteza encontrar o caminho.

Marcelo Szuster: É. Quem vive num ambiente desses? Sabe que tem uma pesquisa que mostra o seguinte: tem um gap de execução enorme. Porque assim, se você… e tem uma pesquisa recente da Deloitte. Você pega os executivos, todos reconhecem isso. Então, ninguém tem dúvida sobre isso. Só que aí, o que os caras fizeram? Eu achei interessante. Eles vão nos funcionários da empresa e perguntam: você está percebendo alguma mudança na empresa? Porque os executivos estão falando que o mundo é VOLCAM, que o negócio vai acabar. Você está? Ninguém percebeu mudança. Então por quê? Aí um dia eu fiz uma palestra, um cara perguntou por quê? E eu: eu acho que porque é difícil pra caramba. Porque essa mudança, o líder tem que desapegar de um tanto de coisa. Você imagina um cara que está numa caixa ali há anos. Ele fala assim: não, agora eu não sou mais esse líder aprovador. Ele tem que ser muito bem resolvido. Ele tem que ser muito maduro. É muito mais fácil para uma empresa igual à nossa aqui, que nasceu assim.

Luciano Pires: Não vai abrir mão de poder e tudo mais.

Marcelo Szuster: O cara tem uma carreira de 20 anos ali, de repente ele: agora eu sou um jardineiro.

Luciano Pires: E não é ele que vai fazer. Ele vai ter que ser substituído por alguém.

Marcelo Szuster: Que vem diferente ali.

Luciano Pires: Que vem. E esse alguém vem com habilidades que esse cara não tem. E não é que ele não tem porque ele é ruim. Ele não tem porque ele foi treinado a vida inteira num outro caminho. E não é fácil mudar. É complicado mudar. Eu faço sempre um paralelo, quando apareceu o Uber e tudo mais. Que foi num determinado momento, que eu decidi vender os meus carros. E a parte mais difícil de vender os carros foi me desapegar da ideia de que eu não tenho mais aquela BMzinha. A minha BM cara. O dia que eu sentei pela primeira vez na minha BM, que eu sentei e olhei o símbolo da BM. Cara, eu bati uma foto daquilo. Porque aquilo era a realização de um sonho.

Marcelo Szuster: Significava muita coisa aquilo.

Luciano Pires: Aquilo para mim era uma porrada. E agora eu cheguei num momento que eu falei: não cara, não faz o menor sentido eu ter isso aqui. E eu vendi. E desapegar disso foi a coisa mais… eu até tenho umas recaídas. Eu passo na loja, eu vejo, eu digo: puta, eu quero uma. Mas aí eu paro para pensar: para que, cara? Então, a mudança de paradigma, de imaginar que se eu não tiver eu não estou perdendo nada. Pelo contrário, eu estou ficando mais ágil e melhor. A única coisa que eu não tenho é o orgulho de dizer que sou dono de uma BM. Mas o que isso resolve na minha vida? Além de me dar uma coceirinha interna, que eu coço, que é gostosinho? Não resolve nada, cara. Pelo contrário, só me traz mais encrenca. Quebrar essa parede…

Marcelo Szuster: É difícil.

Luciano Pires: Leva isso para dentro da empresa: eu vou ter que abrir minha porta. Vou ter que abrir mão de um processo de que eu sou o todo poderoso. A hierarquia social me colocou numa posição em que eu, ao fazer isso, talvez eu esteja em perigo. Porque eu vou estar pau a pau com um cara que é melhor que eu. Eu vou abrir caminho para o molequinho que vem subindo direto. Então cara, isso vai além.

Marcelo Szuster: Eu fico vendo assim, esse general, é difícil ter essa humildade. O cara ter essa coragem de fazer isso. Quantos vão ter um insight desses? Porque assim, tem um cara que fala um negócio interessante. Ele fala assim: esse líder, ele vai descer do alto. E ele vai ter prazer como? Porque ele fala: como é que esse cara agora vai ter prazer em participar mais diretamente da ação? O líder não fica mais ali. E aí o que acontece? Esse cara pode ser muito esse integrador que você falou. Lembra que você estava comentando do integrador?

Luciano Pires: Sim.

Marcelo Szuster: Então, ao invés de o cara ficar numa caixa, achando que ele projeta tudo, ele pode ser um cara que sabatina um tanto de equipe e que começa a criar uma visão sistêmica integrada e garantir que aquele todo orgânico está andando para o lado certo. E não alguém que fica sentadinho no alto lá. Que eu acho incrível isso. O pessoal está acostumado à visão. Ele fica no alto, que se faça e que se cumpra. As coisas têm que acontecer.

Luciano Pires: Cagando regra.

Marcelo Szuster: E sem se envolver.

Luciano Pires: E a moçada de baixo fala: leva lá para cima, para o cara resolver.

Marcelo Szuster: Não. Ele não se envolve. Eu não consigo mais imaginar um líder que acha que ele não vai se envolver de alguma forma, com as equipes. Ele acha que a empresa vai virar outra. Imagina: a empresa tem que virar outra. Mas ele vai continuar sentadinho ali, no alto ali, achando que o seguinte: eu já pensei o que tem que fazer. Agora é só questão de fazer. Não. Ele tem que ficar sabatinando, tem que tirar impedimento, tirar obstáculo.

Luciano Pires: Vamos voltar ao planeta Terra. Vamos botar o pé no chão. Você, o teu preço é pau a pau com os teus concorrentes?

Marcelo Szuster: É. Hoje em dia, lá em Minas Gerais, eu diria que a gente está com um preço um pouquinho maior, por ser uma empresa vista como alguém que consegue entregar mais resultados.

Luciano Pires: Então você consegue vender esse teu preço maior?

Marcelo Szuster: Sim. Atualmente sim. Porque é o que eu estou falando: o pessoal está atrás dessa transformação. E a gente conseguiu ter um posicionamento interessante, de uma empresa que realmente consegue ajudar mesmo nessa transformação. Que é o que você falou, se for só assim: vou fazer software. Eu vou dizer o seguinte: fazer software é mais difícil do que parece. O pessoal menospreza um pouco a atividade de fazer software. Mas alguém podia pensar: fazer software por fazer, transnacionalmente, eu acho alguém ali mais barato. Mas eu quero estabelecer um relacionamento de longo prazo com alguém que vai me atender durante muito tempo, gerando valor e se adaptando.

Luciano Pires: E sabe o que eu falo que eu quero? Sabe o que é um bom cliente para mim? É o cara que se diverte comigo, para mim isso mata a pau cara. Quem é? É o cara que se diverte comigo. A gente senta, quebra o pau, briga, mas no fim nós estamos no divertindo. Então fica um ambiente que a gente acaba criando um laço que vai além do laço dos negócios e a gente tem humor, tem um bom humor, é divertido estar com ele, que legal ligou um fulano, cara que legal, deixa eu falar com ele. Quando você chega nesse… eu estou absolutamente interessado pelo teu negócio, eu quero o teu bem, eu quero que ele vá muito bem, você como meu fornecedor deveria estar fazendo igual.

Marcelo Szuster: E é possível, e é totalmente possível. Porque assim, eu fico até brincando, porque hoje tem essa história toda de propósito; e eu falo essa história toda porque eu falo, eu como sou engenheiro o pessoal me brinca assim: você tem algum propósito? Eu falo: eu tenho três filhos para sustentar.

Luciano Pires: Puta propósito.

Marcelo Szuster: Já é um bom propósito.

Luciano Pires: Essa semana estava comentando comigo, acho que um amigo meu estava falando do filho de um outro amigo dele, que era jovem, que está com a cabeça virada aí, virou justiceiro social, o cara vegano, pega todo o pacote, põe em um só e o moleque virou aquilo. E ele: puta, eu não sei como é que eu faço cara, como é que eu posso ajudar o cara. E eu falei assim: meu, dá um boleto para ele pagar.

Marcelo Szuster: Estraga o mundo.

Luciano Pires: Dá um boleto para ele, em nome dele, manda um boleto no nome dele para ele pagar para você ver o que é que vai acontecer. Um santo remédio não é cara, que é quando você assume a responsabilidade.

Marcelo Szuster: É você tem que encarar a vida. Mas assim, o que eu acho legal é isso, porque eu achava que propósito era poesia demais. Mas por outro lado, o que é que acontece. Eu falo para todo mundo na empresa: tem uma coisa muito boa no mercado hoje que é o que: a gente poder agir dessa forma que eu disse. Por exemplo, imagina que para um cliente nós estamos diminuindo a inadimplência de alguma coisa importante para ele; para o outro nós estamos diminuindo a fricção no atendimento. Cara, isso é muito legal, você está transformando o negócio do outro, então isso é propósito acontecendo ali, não é poesia, é fazer aquelas frases: fazer um mundo melhor. Você está ali fazendo e sentindo; isso é muito prazeroso, muito mais prazeroso do que acontecia antes, que você ficava brigando para entregar um software no final e o cara assinar um aceite. Que a TI tradicional é isso: você contratar um preço fechado, aí eu ia fazer uma especificação, você ia ter que aprovar, a gente ia ficar brigando um ano até eu fazer você aceitar aquele troço ali, isso aí é muito ruim. Agora imagina no exemplo que eu dei seu, você contrata uma equipe para fazer você gerar conteúdo muito mais dinâmico e rápido, e tem umas formas de medir isso e essa equipe vai vendo isso acontecendo, isso é muito legal, não é. Não precisa inventar.

Luciano Pires: É o que eu te falei, você vai me ensinar a falar a língua dos clean go cara, ou eles vão aprender a minha e a coisa vai começar a andar. Fala uma coisa, é a DTI, não é?

Marcelo Szuster: DTI.

Luciano Pires: A DTI atende o Brasil inteirinho? Você tem clientes no Brasil inteiro.

Marcelo Szuster: Então, a gente é mais concentrado em Minas, mas temos a Vale; é um cliente nosso que está no Brasil inteiro.

Luciano Pires: E você tem uma especialização em alguma área específica, trabalho só com mineradoras.

Marcelo Szuster: Não.

Luciano Pires: Porque você falou lá atrás que você desenvolveu um negócio para a saúde e depois vocês pararam, não é? Agora o que é, eu tenho um problema e você está lá?

Marcelo Szuster: Não. A gente, virtualmente, você vê, clientes nossos: tem uma MRV que é construção civil, até Localiza que é aluguel de carro, Falconi, que é consultoria, virtualmente qualquer tipo.

Luciano Pires: O que você cria para eles?

Marcelo Szuster: Hoje, por exemplo, Pardini é um cliente nosso, estou falando isso porque é novo. Então a gente não tem um conhecimento prévio sobre análise de laboratório, nós vamos junto com eles começar a explorar algum problema importante deles; daí a importância da relação ser de longo prazo, porque eu acho que a gente tem que aprender e virar quase que uma extensão do negócio. O cara que contrata transacionalmente para resolver um negócio de curtinho prazo, ainda tem esse negócio não é.

Luciano Pires: Mas eu ia perguntar para você o seguinte: digamos que eu sou um Parque Temático, eu sou o Beto Carreiro World e eu posso contratar você para reduzir o tempo de espera das filas?

Marcelo Szuster: Pode, hoje em dia, virtualmente qualquer…

Luciano Pires: Eu sou um hospital, posso contratar com você para me ajudar a resolver o meu estoque de remédios que é totalmente desbalanceado?

Marcelo Szuster: Sim.

Luciano Pires: Quer dizer, para cada tema você vai ter um olhar?

Marcelo Szuster: É. Nós vamos ter um olhar. Nós vamos tentar levar o nosso método para aquilo e se for necessário incorporar algum especialista. Muitas vezes o próprio cliente tem um especialista. Imagine que eu preciso de um especialista em logística, aí é aquela história, ao invés de este especialista estar dentro de uma caixinha de uma empresa, podendo dedicar um minuto por semana àquele problema, que pode gerar milhões para a empresa, ele deveria fazer parte desse time, junto com a gente. E aí juntos construir uma solução, é sempre juntos é a tal da co-criação, é sempre juntos.

Luciano Pires: Isso está na moda não é cara? Juntos e shallow now.

Marcelo Szuster: É verdade, [inint 01:15:16]

Luciano Pires: Quem quiser encontrar vocês, dá o caminho das pedras aí, vamos lá.

Marcelo Szuster: Uai, dtidigital.com.br é o nosso site, a gente é muito ativo em rede social, em Linkedin, Instagram, tem uma equipe de marketing lá que fica mais atenta. Mas assim, essa venda nossa é uma venda mais complexa, então, normalmente é por indicação mesmo.

Luciano Pires: Sim, mas eu digo, terminando aqui alguém vai querer olhar, deixa eu ver a cara desse negócio. Ele vai querer chegar no teu site e ver um site todo cagado e falar: o cara vem com um puta discurso e o site é cagado. Não, espera um pouquinho, espero que o site seja redondinho e tudo mais, que o cara vai poder ver que os negos têm um, como é, entrega o que discursa.

Marcelo Szuster: Mas sabe que isso é até engraçado, tinha uma época que eu ficava até brincando, eu falava para os caras: não, vamos ter só a rede social, porque o que a gente faz na empresa, tem muito vídeo maker na empresa e a gente posta muito case, muito vídeo, muito conteúdo assim e o site para mim tinha que ser só um caminho para chegar ali.

Luciano Pires: É isso aí.

Marcelo Szuster: O mínimo, porque quem é que vai ficar navegando em site.

Luciano Pires: É isso aí, eu sempre peço e falo isso: me dá o site, e espero que quando o cara chegar no site tenha todo o caminho lá, então eu vou no teu site para saber, deixa eu ver o teu Instagram, ou seja, se está tudo lá, deve estar o Instagram, o Facebook, deve estar tudo lá, então aí eu pego o caminho que interessa.

Marcelo Szuster: É mais um mapa para chegar.

Luciano Pires: Legal. Cara, muito bem, obrigado pela vinda, foi um papo bom, esse papo aqui rende viu? Porque isso aí é meio que o âmago do trabalho que eu faço também, que é um trabalho de mudança aqui, que eu trabalho há muito tempo, é difícil isso, você está vendendo inteligência, você não está vendendo nada palpável, não é um livro com regras. É uma mudança do jeito de ser. Isso sempre é muito difícil de vender e especialmente na área que você está então, que você está lidando com os klingon todos, mas legal, gostei da conversa sim, que bom.

Marcelo Szuster: Gostei muito também, sabe que se você começar a falar sobre isso eu vou adorar; porque eu acho que você coloca as coisas de uma forma muito boa, se você começar a explorar esse conteúdo.

Luciano Pires: Vou explorar sim, vou pegar umas dicas com você para fazer a coisa andar. Cara, obrigado pela vinda aí e vamos lá, vamos à frente aí, vamos conversar um pouco aí, quem sabe a DTI me resolve algumas encrencas também que eu tenho.

Marcelo Szuster: Isso aí, um abraço.

Luciano Pires: Legal. Obrigado cara. Muito bem. Termina aqui mais um LíderCast. A transcrição deste programa você encontra no lidercast.com.br. O LíderCast nasceu da minha obsessão pelos temas liderança e empreendedorismo. É em torno dele que eu construí minha carreira com mais de mil palestras, nas quais distribuo iscas intelectuais, para provocar equipes e indivíduos e ampliar seus repertórios e sua capacidade de julgamento e tomada de decisão. Leve o fitness intelectual para a sua empresa. Acesse lucianopires.com.br e conheça minhas palestras

Locutor: Você ouviu LíderCast, com Luciano Pires. Mais uma isca intelectual do Café Brasil. Acompanhe os programas pelo portal cafebrasil.com.br.

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