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Os Valores das Novas Lideranças

Os Valores das Novas Lideranças

Waleska Farias - Iscas Liderança -

Revista T&D

Por que alguns líderes conseguem ser bem sucedidos na gestão de pessoas enquanto outros não? Eles já nascem bons líderes ou são formados? O que fazem os líderes de sucesso? Quais habilidades agregam valor ao perfil das novas lideranças?

O modelo autocrático de gestão traz em si uma sobrecarga que não mais se sustenta e gradativamente dá sinais de esgotamento, cedendo espaço para algo novo que, enfim, começa ser esboçado. As organizações não se atêm apenas à capacitação formal dos seus executivos, mas observam, principalmente, a sua habilidade de lidar com pessoas e provocar nelas o seu melhor. Mudanças imperativas sugerem um novo leque de valores e competências diferenciadas exigidas dos líderes, configurando o centro de uma transformação que vai forjar o perfil das novas lideranças. Resta saber quem estará preparado.

Ser líder é um conceito de definição complexa e de difícil mensuração. Com inúmeros parâmetros de interpretação, a partir de percepções, paradigmas e contextos distintos que ultrapassam padrões culturais, hábitos e tendências. O que faz com que a liderança se torne, hoje, o grande desafio do gestor e uma das diretrizes mais consistentes das organizações. Fatores como estes ocuparam as pautas das discussões e se tornaram recorrentes no cotidiano corporativo, fazendo com que o tema liderança fosse também alçado a tópico acadêmico.

A cada ano são publicados mais livros e artigos sobre o assunto e surgem diversos programas de formação no intuito de desenvolver lideranças eficazes e melhorar o processo de gestão de pessoas nas organizações. Mas, a realidade corporativa, na contramão das expectativas, revela que sobram vagas e faltam profissionais qualificados para liderar pessoas.

As empresas diante de um cenário preocupante que indica claramente a existência de um déficit de líderes preparados no mercado, conscientes de que lideranças efetivas otimizam os resultados dos negócios, temem colocar pessoas inadequadas no comando de suas equipes e investem cada vez  mais no processo de formação e sucessão de seus líderes, garantindo, assim,  que os sucessores sejam tão bons quanto os sucedidos na continuidade dos processos.

Grande parte dos problemas relacionados à liderança organizacional é consequência da miopia quanto à complexidade das relações humanas. A despeito do vasto conhecimento teórico, a dificuldade de compreender a natureza do que se revela como subjetivo torna os líderes reféns da sua própria incapacidade. Onde, ao contrário do que se mostra, a habilidade subjetiva de liderar pessoas deveria ser tão objetiva quanto a de interpretar relatórios e construir números.

A velocidade e a sofisticação das demandas aliadas ao apelo de sobrevivência promovem pontos cegos, os quais distanciam as lideranças contemporâneas da excelência na gestão de pessoas. O intervalo entre a inteligência e a sabedoria que dificulta a percepção do que – inerente à dimensão do “ser”, passa despercebido por ser sutil. Um distanciamento não apenas da sua maior virtude humana, mas também do direito de ser completo.

Assim como um problema não pode ser resolvido no mesmo nível de consciência em que foi gerado, do mesmo modo é necessário que os líderes tenham um nível de influência e realização acima do nível daqueles que originam os problemas. Líderes capazes de influenciar através do próprio exemplo, gerenciar conflitos, construir alianças, promover objetivos colaborativos e soluções integradoras. Sempre atentos e comprometidos com o desenvolvimento contínuo dos seus colaboradores, pois toda experiência demanda uma atitude proativa que justifique o aprendizado.
Waleska Farias autora do livro O Líder Integral"

Waleska Farias autora do livro O Líder Integral”

As organizações anseiam por novas lideranças que, a despeito das adversidades, se disponham a construir os resultados com base em valores e princípios sólidos e consigam conquistar o respeito e a admiração necessária à formação da credibilidade do líder, através de relacionamentos pautados na confiança mútua, a partir do compartilhamento de propósitos e aceitação das diferenças.

Partha Chatterjee considera que “a liderança não é uma ciência ou uma arte, é um estado de consciência”. Quanto mais me disponho a entender as métricas que imprimem valor à figura do líder, melhor percebo que o referencial de sucesso requer menos técnicas e mais consciência da necessidade de enxergar as pessoas na sua condição integral, considerando as múltiplas possibilidades a partir do conhecimento de si, do outro e da influência dos seus pontos de interseção na sustentabilidade do negócio, através de um esforço conjunto.

Na avaliação do perfil de alguns líderes bem sucedidos, a primeira evidência do que foi referenciado como valor encontrou respaldo na natureza humana. Caráter, honestidade, valores que alicerçam a credibilidade da relação líder/colaborador e sustentam a realidade de que um líder empático às demandas sutis dos seus liderados tem mais chances de ser reconhecido como bem sucedido na missão de liderar pessoas. Como contra fatos e dados não há argumentos, a experiência mostra que tratar bem as pessoas tornou-se um excelente negócio para aqueles que optam por alavancar a carreira através da liderança. E que fique claro: liderar pessoas, sim, é uma escolha e sugere consequências.

Sobre “natureza humana”, o fato é que iniciamos a história no “ser”, depois enveredamos pelo “ter” e, frente às circunstâncias, retornamos, gradativamente, ao ser para resgatar alguns valores e princípios que por descuido (?) fugiu ao conceito de sucesso nas relações profissionais. Mas, o que é essência, faz-se por sê-lo crucial, por, não poder inexistir e nessa condição precisa ser retomado. Preservar valores e princípios e investir em determinadas aptidões fora dos ensinamentos clássicos é um caminho na medida daqueles que pretendem se candidatar a líderes da era pós-autocrática.

Com base nos processos de coaching, mentoring, resultado de testes e pesquisas dediquei-me à abordagem da essencialidade da liderança humanizada no livro “O Líder Integral” * (FARIAS, Waleska. O Líder Integral: porque o bom ser  humano precede o bom líder, São Paulo, Integrare Editora, 2014) como referencial de melhoria das relações de trabalho.

Em novembro de 2014 em parceria com a LeadPix Survey* decidimos realizar uma pesquisa que reafirmasse a vertente trabalhada no livro, ilustrando a necessidade dos líderes compreenderem as pessoas antes de dispor-se a liderá-las. Afinal, a liderança não pode ser tomada apenas como critério de ascensão na carreira e envolve responsabilidades as quais um gestor de pessoas não pode furtar-se de exercê-las.

A pesquisa considerou como base 3.154 entrevistas efetuadas no período de 03/11/2014 a 10/11/2014, onde aproximadamente 89% dos profissionais entrevistados tinham entre 25 e 59 anos, de classes e níveis hierárquicos diversos, distribuídos nas seguintes regiões e proporções: sudeste (52%), nordeste (19%), sul (14%) e 15% entre as regiões norte e centro oeste. 80,1% trabalhavam em empresas públicas e privadas e 14,7% eram autônomos.

Os profissionais foram questionados sobre quais aspectos consideravam como positivos e negativos no perfil de um líder:

 

1º. Honesto e Justo

54,10%

Autoritário

22,58%

2º. Disponível para escutar

26,70%

Tem descaso pela equipe

22,36%

3º. Flexível

24,60%

Arrogante

21,74%

4º. Inspirador

23,10%

Egoísta

21,22%

5º. Empático

23,10%

Injusto

20,12%

6º. Acessível

21,80%

Comunica-se inadequadamente

20,10%

7º. Envolvido com a equipe

20,70%

Inflexível

19,10%

8º. Inovador

19,60%

Inacessível

18,00%

9º. Motivador

16,00%

Não busca inovar

16,34%

Um modo mais simples de fazer as coisas darem certo é descobrir paralelos entre o que se apresenta como realidade e o que se espera como ideal para desvendar as necessidades e expectativas que existem entre o referencial de liderança e aqueles que devem ser liderados. A pesquisa apontou “honesto e justo” em mais de 50% das citações como fator de maior relevância nas características positivas no perfil do líder. Autoritário e Arrogante representam 44% das respostas. O resultado, em linha com o conceito de “Liderança Integral”, reafirma a importância da prática dos aspectos subjetivos da liderança no entendimento de que um bom líder precisa, antes de tudo, ser um bom ser humano, como princípio de sustentação da relação líder/colaborador.

Vivemos novos tempos os quais requerem novas lideranças capazes de lidar com as demandas atuais, através de soluções diferenciadas. Ao acender das luzes é possível divisar um novo perfil de líderes. Uma nova versão formatada, além do conhecimento técnico, por valores e competências subjetivas essenciais ao gestor de pessoas dessa nova era, que a partir daí, convicto da relevância da inteireza do outro, dispõe-se a lidar com suas necessidades e expectativas e, com o domínio das diretrizes do negócio, tornando-se capaz de influenciar e aprender ao mesmo tempo, dedicado ao desafio maior de desenvolver pessoas no compromisso de defender uma visão de futuro que preze o sentido de ser íntegro na condição de ser integral.

Nenhuma chancela ou diferencial teórico fará de um líder um referencial de sucesso sem que ele tenha as qualidades naturais de um. Seu potencial de realização depende mais da sua habilidade de influenciar pela credibilidade das suas ações. Na prática, quantos líderes sendo simples são sábios, enquanto outros tão bem informados são simplórios na arte de liderar pessoas? Se o excesso de arrogância e autoritarismo somados à falta de honestidade compromete a credibilidade das lideranças, a pergunta que não pode ficar sem resposta é: Qual o valor de um líder justo e honesto no processo de gestão de pessoas?

Waleska Farias
Coaching, Carreira e Imagem

lideranca

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