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Luciano Pires -

Quando trabalhei na área de marketing de uma multinacional, participei de um seminário nos EUA com gente do mundo inteiro. Coisa grande. Num dos exercícios os grupos regionais deviam apresentar seus processos de geração de conteúdo para envio de informações à imprensa. Primeiro os europeus. Depois os norte americanos. E eu vendo aquilo, horrorizado. Do momento em que alguém decidia escrever sobre um assunto até o release ficar pronto os caras tinham – sem brincadeira – cerca de 40 passos. Quando chegou nossa vez, colocamos um processo com 5 passos, uma diferença tão brutal que a gringalhada não entendeu nada. Não que fossemos os reis da eficiência. Nossa diferença nada tinha a ver com capacidade tecnológica ou qualidade de conteúdo, nem mesmo com qualificação técnica de pessoal. A questão era que no processo brasileiro nós, do marketing, assumíamos a responsabilidade integral pelo processo, sem a preocupação doentia dos gringos de compartilhar o risco com o maior número possível de pessoas. Para eles, cada passo tinha que ter alguém da engenharia, do produto e do jurídico dando pitacos. E quando alguém dava uma sugestão, todos tinham que olhar novamente, com o jurídico dando a palavra final. E naquele vai-e-vem, cerca de 60 dias eram consumidos para se produzir um release que, quando publicado, tinha gosto de leite desnatado.

Nosso processo era muito menor, mais ágil e rápido, mas imensamente mais arriscado. Só envolvíamos o jurídico quando achávamos que era necessário. E quem “achava” éramos nós, os caras do marquetingue, os brasileiros metidos. Os gringos ficaram indignados com a ousadia dos yanomanis e desdenharam de nosso processo, permanecendo com seus 40 passos e dois meses…

Aquele workshop foi um aprendizado. O medo de assumir responsabilidade e os processos engessados eram sintomas de um mal que estava espalhado por todos os departamentos da empresa, em especial nos Estados Unidos. Era assim na engenharia, no jurídico, no financeiro, no comercial…

– Tem que tomar uma decisão!
– Ah, mande pro comitê!
– Assina aqui?
– Eu, hein? Quem é que já assinou?

O impulsionador das decisões deles era o medo. Fiquei cismado com aquilo. A empresa treinava todo mundo, gastava uma bala em tecnologia, botava gente viajando pra todo lado, promovia reuniões em cima de reuniões, falava de inovação e de “produtos disruptivos”, mas na hora de tomar a decisão não havia um só fariseu disposto a assumir riscos. Procurei uma definição para aquele comportamento, pensei que era “medo”. Mas era mais. Era o velho “cagaço”.

Para mim, “cagaço”sempre foi mais que simplesmente “medo”. Medo parece ser algo eventual. Aparece aqui e depois some. Cagaço não. É um estado de espírito, constante e sistemático. Uma forma de enxergar o mundo…

Aquele pessoal que se dizia super preparado só tinha sido treinado em eficiência operacional. Em fazer cada vez melhor aquilo que sempre fez. Ninguém tinha sido estimulado a julgar e tomar decisões. A correr riscos. A assumir responsabilidades. Eram os reis do cagaço. Botei “cangaço” no título deste artigo pra não chocar logo de cara.

O imobilismo generalizado implicava num custo gigantesco que não aparecia nas planilhas do pessoal do financeiro, mas que tinha um impacto direto no resultado da empresa: um bando de cagões não fazendo acontecer…

Voltei de lá inconformado com aquela agressão à minha cultura brasileira. Logo eu que sempre disse a meus liderados:

– Quero brigar com você por algo que você fez, não por aquilo que deixou de fazer…

Bem, pra encurtar a história: dois anos depois a empresa quebrou. Ninguém precisava ser gênio para prever que o final seria esse: fracasso.

É pra lá que o cagaço te leva.

Luciano Pires